Stress: Min feil eller systemfeil?

• Dette er et innsendt bidrag, og gir uttrykk for skribentens meninger og holdninger. Vil du delta i debatten? Send gjerne inn innlegg hit.

25.9. dukket det opp en interessant overskrift i Facebookfeeden min: Utslitte og stressa ledere har som regel dårligere relasjon til de ansatte. Artikkelen bygger på forskning presentert også i artikkelen Dette hjelper ledere til å håndtere overbelastning.

At stress har uheldige virkninger på relasjoner er ikke så overraskende, men at forskeren foreslår mindfullness i stedet for redusert arbeidsbelastning som løsning ble en tankevekker for meg.

Ut fra det jeg kunne lese av artiklene har forskere ved OsloMet gjort en spørreundersøkelse blant pedagogiske ledere og styrere om arbeidsbelastning og relasjonen til sine medarbeidere. Den korte konklusjonen er ifølge artiklene at utslitte og stressete ledere har dårligere relasjon til de ansatte. Faktisk har tidligere forskning vist at stress i verste fall kan føre til utagerende oppførsel og destruktiv ledelse, så konklusjonen i denne spørreundersøkelsen var sikkert ingen overraskelse. Det er vel også mange som har erfaringer som kan stemme med dette, i større og mindre grad.

Definisjoner på stress

Ifølge Arbeidstilsynet er stress «når det stilles større krav og forventninger i jobben enn det de (arbeidstaker) er i stand til å takle, mestre eller kontrollere» .

Dette stemmer med Lazarus og Folkman, 1984, sin definisjon om at stress kan forstås som opplevelsen av uoverensstemmelse mellom omgivelsenes krav i situasjonen og individets ressurser (Bolman og Deal, 2018: Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse). Gjennom å endre krav og forventinger kan omgivelsene endre mengden stress, men stress kan også endres gjennom å endre individets ressurser gjennom f.eks sosial støtte. Akutt stress kan være bra dersom man finner løsninger, og oppstemthet og spenning kan være godt stress som gir gleder i livet. Stress er i seg selv derfor ikke negativt. Men langvarig stress og lav mestringsfølelse kan føre til sykdom og plager.

Derfor er en viktig del av HMS- arbeidet på arbeidsplasser å motvirke stress, blant annet hjemlet i formålsparagrafen til Arbeidsmiljøloven:

Lovens formål er: a) å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon, som gir full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger, og med en velferdsmessig standard som til enhver tid er i samsvar med den teknologiske og sosiale utvikling i samfunnet.

Arbeidstilsynet er klare på at stress ofte skyldes problemer på virksomhetsnivå og ikke må gjøres til et individuelt problem og i arbeidsmiljøloven blir det presisert at i utformingen av den enkeltes arbeidssituasjon skal «arbeidet organiseres og tilrettelegges under hensyn til den enkelte arbeidstakers arbeidsevne, kyndighet, alder og øvrige forutsetninger,», §4-2, 2b.

Framstilles som et individuelt problem

Når man i undersøkelser finner at stress, arbeidsoverbelastning og utslitthet har dårlige konsekvenser for lederes utførelse av jobben er den naturlige konklusjonen at det henger sammen med stress, arbeidsoverbelastning og utslitthet, altså problemer på virksomhetsnivå og at løsningen vil være å gjøre tiltak som endrer på dette. Men dette blir merkelig nok ikke nevnt i artiklene om at stress og overbelastning gir dårligere relasjoner. I stedet blir det gjort til et individuelt problem og satt spørsmål ved om leder har de rette ferdighetene. Tiltaket er å trene sin «psykologiske fleksibilitet», ifølge forsker Karoline Kopperud og hun foreslår 3 punkter for å trene «oppmerksomt nærvær».

«Psykologisk fleksibilitet» er et begrep hentet fra Acceptance and Commitment Therapy (ACT). ACT er en type atferdsterapi benyttet i forhold til en del psykiske lidelser, som tvangslidelser, PTSD og matematikkangst, samt for blandingsmisbruk og toleranse for smerte hos pasienter med kronisk smerte. ACT har hentet teknikker fra gestalt- terapi, første og andre generasjons atferdsterapi og zen- buddhisme.

«Oppmerksomt nærvær» er et begrep som kommer fra tenkemåten mindfulness. Mindfulness har sin opprinnelse i buddhistiske tradisjoner, men i Vesten har den ikke en religiøs kontekst, men det handler blant annet om å være bevisst, vennlig og åpen i nuet/øyeblikket. Oppmerksomheten skal være observerende og ikke- dømmende. Gjennom dette skal man kunne mestre stress ved å bevare roen og være oppmerksom i møte med andre.

Flytter fokus

Med andre ord sier forskeren: Problemet er ikke at en leder har så mange oppgaver at de blir stresset, overarbeidet og utslitt. Problemet er at de utfører jobben sin dårligere når de er utslitt. Derfor må de lære seg teknikker for å tåle å være stresset og utslitt uten at det går utover jobben. På denne måten blir det som burde være et kollektivt ansvar for alle barnehageeiere i stedet et problem for den enkelte leder.

Det er å flytte fokuset fra de grunnleggende problemene til symptomene.

Som mangeårig pedagogisk leder, tillitsvalgt og aktiv deltaker på diverse grupper for barnehagefolk og barnehagelærere på sosiale medier opplever jeg at dette er blitt en vanlig løsning blant mange barnehageeiere: Utfordringer med for mange oppgaver og arbeidsoverbelastning blir skjøvet over på den enkelte. Mange som melder fra om at de ikke har mulighet til å gjennomføre alle oppgavene de har innenfor dagens rammer får beskjed om at det er fordi de bruker for mye tid på barn og personale, fordi de ikke delegerer nok, fordi de ikke tar med nok arbeid hjem, fordi de ikke organiserer avdelingen godt nok, at X får det jo til, så hvorfor ikke du, til og med kan de bli møtt med at «barnehage er ikke for alle» eller «kanskje du ikke passer til å jobbe for oss».

Det er ikke anerkjent at både styrere og pedagogiske ledere har fått flere og flere arbeidsoppgaver, uten at verken arbeidsdagen eller døgnet har fått flere timer eller assistenter og fagarbeidere flere armer. De strukturelle, økonomiske og politiske rammene er blitt strammere i store deler av sektoren og hvis noen påpeker det og ytrer seg om det prøver mange eiere å stemple dem som illojale. For meg virker det som en del av den samme strategien: Enhver utfordring i systemet sendes tilbake som et problem hos individet.

For mange kan dette føre til ekstra belastninger, dårlig mestring og enda mer stress. I tillegg gjør dette terskelen for å be om hjelp og melde fra om utfordringer større, i hele barnehager og organisasjoner. For eiere kan det se fint ut, men realiteten er at utfordringer og problemer da blir dekket over, ikke at de forsvinner. Faren er derfor stor for at problemene eskalerer og for eksempel kan føre til at kompetente og erfarne ledere blir sykemeldte eller slutter, til dårlig arbeidsmiljø og ikke minst barnehager der pedagogikk og omsorg har dårlige kår. Det er ikke ukjent for eiere at å dekke over utfordringer på kort sikt kan få store langsiktige konsekvenser, derfor undrer jeg meg over hva som gjør at noen likevel velger denne strategien?

Stort problem i arbeidslivet

Utslitthet, stress og overbelastning er et stort problem i arbeidslivet og fører til store, langsiktige konsekvenser både for arbeidslivet og for samfunnet. Kopperud refererer til en tidligere masteroppgave i forbindelse med den nye undersøkelsen og jeg antar det er Christina Skogens «Ledelse og relasjoner- en studie av sammenhengen mellom leders arbeidsoverbelastning og leder- medarbeider- relasjoner (LMR)» 2017, selv om hun ikke har spesifisert det. Skogens undersøkelser viser at psykologisk fleksibilitet har effekt på relasjonen mellom leder og medarbeider når leder er overarbeidet, men hun understreker også at redusert arbeidsbelastning er viktig for å unngå stress og utslitthet, og at det er organisasjoner og ledere som må erkjenne det og gjøre noe med det.

Også i artikkelen til Kopperud, Buch og Skogen fra 2018 blir det understreket at organisasjonenes første prioritering bør være å lette arbeidsbyrden til lederne. Det er uheldig at dette perspektivet ikke kommer frem i artiklene jeg viser til, da disse leses av mange med tilknytning til barnehage, i særdeleshet PBL-eide barnehage.no. Artikkelen vil bekrefte forståelsen av at stress og overbelastning bør løses på individuelt nivå og fratar organisasjonene, og dermed eierne, ansvar for å tilrettelegge for et arbeidsmiljø uten psykiske skadevirkninger fra stress.

Rammer barna dobbelt

Et annet og åpenbart viktig spørsmål i barnehagen er i hvilken grad stress, overbelastning og utslitthet blant ansatte går ut over relasjonen med barna. Så vidt jeg vet er det ikke undersøkt, men vi vet at stress kan være uheldig blant annet for hjernens utvikling og at lange barnehagedager i seg selv kan øke stressnivået, særlig hos de yngste barna. Generelt vet vi at stress går ut over kvaliteten på arbeidet og det er ingen grunn til å tro at det samme ikke gjelder i barnehagen. For dårlige rammer og lav bemanning rammer derfor trolig barna dobbelt: Først ved at det ikke er nok ansatte til å gi dem oppfølgingen de burde fått og dernest fordi de ansatte som er der er mer slitne enn nødvendig.

Mennesker har ulik terskel for hvor mye stress de tåler, samtidig som man til en viss grad kan trene seg på å tåle mer stress og i hvor stor grad det skal påvirke oss. Mindfulness er en virkningsfull stressmestringsmetode og kan være en nyttig og god metode for den enkelte leder. Jeg har også hatt personlig nytte av ulike stressmestringsteknikker. Men det er ingen løsning på et strukturelt problem, heller tvert imot. Mindfulness oppfordrer enkeltmennesker å tilpasse seg en verden som er ute av balanse på mange måter, i stedet for å gi oss, kollektivet, et ansvar for å løse disse problemene.

Stressmestring er bare en midlertidig løsning for den enkelte, systemet forblir det samme.

Det finnes mange andre måter å jobbe for helsefremmende arbeidsplasser som ikke legger ansvaret over på en enkelte. Partene i arbeidslivet har fokus på dette gjennom IA- avtalen og tilhørende ressurser, se https://www.idebanken.org/. I styringsgruppen for bransjeprogram for barnehage er både fagforeninger og eiere representert og der legges det blant annet vekt på partssamarbeidet på arbeidsplassene, et godt arbeidsmiljø og inkludering i arbeidslivet, i tillegg til oppfølging av sykemeldte og andre tiltak. Å individualisere overbelastning er ikke i overensstemmelse med IA- arbeidet.

Nærværsarbeid og sykefraværsproblematikk er et stort og sammensatt område som krever godt samarbeid på alle plan i en organisasjon. Økt press og økt arbeidsmengde over tid viser seg å ikke være til gode for organisasjoner og arbeidsplasser. IA- avtalen gir partene i arbeidslivet en sjanse til samarbeid for å finne muligheter og gode løsninger sammen. Det krever gode prosesser og ressurser på alle nivåer, samt vilje til å lytte hverandre og anerkjenne utfordringene vi har.

Utfordring i sektoren

Ressursmangel, særlig i forhold til bemanning, er høylytt kommunisert som en stor utfordring fra mange i sektoren, særlig fra de som jobber direkte med barna, og det blir ikke lettere av at styrere og pedagogiske ledere får flere oppgaver og mindre tid med barna. Dette kommer blant annet frem i TALIS- undersøkelsen, FAFO- rapporten om Seniorer i barnehagen og de mange historiene samlet av Barnehageopprøret. For at partene i arbeidslivet skal kunne samarbeide om å finne løsninger på overbelastning og stress må også eierne anerkjenne denne utfordringen. Å koste temaet under teppet, avvise det som uløselig innenfor dagens rammer og legge på den enkelte å tåle det, er å fraskrive seg ansvar for både barnas og de ansattes beste. Det finnes måter å frigjøre ressurser på innenfor driften inntil en bedre bemanningsnorm kommer på plass, men det krever samarbeid og fleksibilitet også av organisasjoner og eiere. Det krever en ny prioritering av arbeidsoppgavene til barnehageledere og ansatte, der fokuset er på oppgaver som er direkte knyttet til barnas beste og gode barnehager.

Vi må ikke slippe målet om å skape best mulig barnehager for barna av syne og det trengs mer enn at enkeltpersoner kan puste med magen, det trengs bemanning og ressurser tilpasset den hverdagen barnehagene står i. Utdanningsforbundet og Fagforbundet jobber for bedre bemanningsnorm, med en ansatt per 2 barn under 3 år og en ansatt per 5 barn over 3 år. Jeg håper at barnehageeiere i tillegg til å samarbeide om et godt IA- arbeid vil støtte hoveddelen av de fagorganiserte ansatte i barnehagene for å nå dette målet.

Kan vi regne med dere?