– Nå må vi oppføre oss som voksne

Det var på slutten av 90-tallet, da den privateide barnehagen han arbeidet i skulle legges ned, at Albert Hagen tok spranget. Sammen med seks kvinnelige kolleger satset han husholdningspengene som aksjekapital, og tok over eierskapet av egen arbeidsplass.

Lenge før barnehageforliket kom på plass.

– Vi drev mye på idealisme de første årene. Grunnen til at barnehagen skulle legges ned, var jo at det ikke fantes penger nok til å drive lønnsomt ifølge tidligere eier, forklarer han.

Fra én til tre

Motivert av et sterkt ønske om å skape gode barnehager for barna, fikk de bygget en barnehage til i 2003, og ytterligere én til i 2009. Også de i Mandal-området, som den første.

Egentlig var det bygningsarbeider og møbelsnekker Hagen var. Til det viste seg at helsa ikke tillot ham å fortsette den yrkesveien. En jobb i barnehage hadde han strengt tatt aldri sett for seg.

– Hva skjedde?

– Det var så enkelt som at en sykepleier sa til meg at det hadde jeg passet til. Fordi jeg hadde godt lag med unger. Jeg syntes det hørtes så interessant ut, at jeg tok de tre årene på skolen, og begynte som barnehagelærer.

Det ble en god opplevelse. Barnehage var virkelig noe for Albert.

– Hadde alle roller

Først og fremst var det relasjonen med barna han satte pris på. Å kunne støtte barna i det som opptok dem.

De enkle tingene. Fotballkampene. De musikalske øyeblikkene.

Styrer skulle han i hvert fall ikke bli.

– Det gikk ikke helt etter planen, medgir Hagen.

For da halvparten av staben ble bedriftseiere, noe ingen av dem kunne stort om på forhånd, var han den som tok på seg lederansvaret.

– Jeg hadde alle roller der. Vaktmester, personalansvarlig, økonomisjef og «hobbypsykolog». Det var en heftig tid, erindrer Hagen.

Musikkrom og basseng

Fra starten hvor de var 12-13 personer, hvorav halvparten eiere, bygde de opp en bedrift med 50 ansatte.

De hadde mye moro underveis, understreker Albert. Smilende forteller han om musikkrommet som lå hans hjerte særlig nært, og at de var tidlig ute med basseng i barnehagen.

Men det kostet.

– For alle de sju eierne. Personlig var ferdig med barnehager i 2009, sier han.

Drøye ti år etter at eventyret startet, solgte de det Hagen godt synes at går an å kalle et livsverk.

Fortjenesten?

Ifølge Hagen var den på 1,7 millioner kroner for hans egen del.

– 170.000 kroner ekstra i året, for arbeid, belastning og risiko ved å drive selv, oppsummerer han.

Fikk tilbake gløden

Kjøper var barnehagekjeden Espira.

– Vi hadde ikke så mange alternativ, men vi trodde på dem. At de hadde den kompetansen som trengtes for å drive barnehagene videre på en god måte, forklarer Hagen om vurderingen gründerne tok den gang.

Selv var han mer enn klar for å finne på noe annet. Men i forbindelse med salget var han forpliktet til å være med og bidra for den nye eieren i ytterligere et år til.

Albert opplevde nokså snart at det å bli del av en større helhet, gjorde noe med ham.

– Jeg fikk igjen gløden etter et halvår.

Etter å ha gått via stillingen som regionsjef, er han nå driftsdirektør i Espira.

Større kompetansemiljø

– Å være del av et større kompetansemiljø, der det fantes folk som hadde kompetanse på det jeg måtte lære, gjorde at jeg kunne gå fra å være styrer til å ha ansvar for 105 barnehager, sier Hagen.

Det er et sprang. Men alt skjedde ikke på en gang, minner han om, og snakker om utvikling over tid både for selskapets del og sin egen.

Nå ser han det som sin viktigste oppgave å skape trygghet for sju regionsjefer og alle de 105 styrerne.

– De skal vite at jeg er der for dem, sier Hagen.

Så blir han mer alvorlig. Sier at han blir lei seg, på vegne av til sammen omkring 2.700 Espira-ansatte, når han hører en del av omtalen privat barnehagesektor får. I det han opplever som stadig mer opphetede diskusjoner om private velferdsaktører, hvor retorikk kan framstå viktigere enn fakta.

Virkelighetsbeskrivelse

Dette er grunnen til at han ønsker å fortelle sin historie, om engasjementet sitt og om hva han faktisk satt igjen med økonomisk. Heller enn å overlate virkelighetsbeskrivelsen til rykter og antakelser.

– Det var blod svette og tårer. Og det var det idealistiske hjertet som drev oss. Det er ikke den delen av privat virksomhet det snakkes om. Det snakkes om velferdsprofitører. Gjør det meg til skurk å ha en ekstrainntekt som vil framstå som svært dårlig betalt? Det var beintøft å være eier, selv om vi var sju. Og jeg tror det fins mange av de historiene der ute, sier han.

Og så er det legitimt å mene at barnehager bør drives av kommunen, om man mener det, poengterer han. Det er debattklima og det han opplever som uriktig virkelighetsbeskrivelse Hagen vil til livs.

– Det handler om barnas beste. Nå må vi oppføre oss som voksne, er budskapet hans.

– Unødvendig fokus

Hagen mener det rettes unødvendig stor oppmerksomhet på forskjeller. Mellom store barnehager, små barnehager, kommunale barnehager, private barnehager, enkeltstående barnehager og barnehager som er del av en kjede.

– Vi har hatt et veldig godt kompetanseløft for hele profesjonen de senere år. Enten vi snakker om Espira eller hvilken som helst annen proff aktør. Jeg er stolt og glad for reisen vi har vært igjennom.

Dette snakkes det for lite om i offentligheten, synes Hagen.

– Det er noen som eier debatten på feil premiss. Lag ei liste over folk som har tjent virkelig stort på denne bransjen. Den blir ikke lang. Det er ikke derfor vi er her, og har dedikert livet til barnehage, sier han.

Barnehagehjertet

Hagen snakker engasjert om viktigheten av kompetente voksne. Forteller at barnehagehjertet har vært med hele tiden, selv om han har beveget seg lenger unna den gamle hverdagen og nå arbeider tettest med regionsjefene. Samtidig som han synes det er viktig å være ute i den enkelte barnehage, og ønsker å prioritere akkurat det.

– Det er ikke vanskelig for meg å kjenne meg igjen i styrernes situasjon. Enten det dreier seg om bygg, lekemiljø eller annet, så ser jeg detaljene de er opptatt av, forklarer han.

Hyggelig er det også å møte barna.

– Enten det er gutten jeg får sjansen til å snekre litt sammen med. Eller den lille jenta som plutselig tar kontakt og viser meg tilliten.

Millioner og milliarder

Han har gått fra en virksomhet med 20 millioner kroner i omsetning, til en med to milliarder. Det er et sprang i seg selv. Men det er bare tall, sier Hagen.

– Det er ikke så viktig hvordan organisasjonskartet ser ut, så lenge man har dedikerte drivere og eiere som står på og er der for barna hver eneste dag.

– Hva tenker du om det kunnskapsministeren sier; at det ikke er et mål at offentlige midler bidrar til at de største aktørene vokser, eller at flere barnehageplasser enn i dag eies av utenlandske selskaper?

– Hvis noe er bra, og det vokser fordi det er bra, så skjønner jeg ikke hva som er galt med det, så lenge det ikke tar over noe annet som er bra. Jeg har ikke noe forhold til størrelser, svarer Hagen.

– Tjent med transparens

– Vi har en utenlandsk eier som er opptatt av å være transparent. Men jeg tror hele sektoren kan bli enda flinkere på transparens. Det tror jeg vi er tjent med. Og så går det godt an å konkurrere, men det skal være samhold uansett, og et ønske om å se til andre for å bli bedre selv, fortsetter han.

Så sier Hagen at han synes det er er dumt om man tar bort gløden fra de som virkelig brenner for barnehageyrket, på grunn av idealisme. Hans egen største drivkraft nå, er å ivareta de ansatte.

– De må ha tro på at vi står støtt, vi som støtter dem. Det er lett å la seg prege av mediebildet. Men jeg har stått i verre stormer før, forsikrer Hagen.

Yrkesveien som startet ganske tilfeldig, har fortsatt lenger og på annet vis enn han hadde forutsett.

– Jeg har lært mye etter hvert. Og jeg har tenkt å lære litt mer, sier 57-åringen.