– Får man for mange føringer, går det ut over autonomien til den enkelte styrer

Vera Holst har jobbet over 20 år i barnehage. Siden 2013 har hun jobbet som styrer ved den fire avdeling store, foreldreeide Markaplassen barnehage på Ranheim i Trondheim. 

– Det var rollen som styrer i barnehage som inspirerte meg til å forske på variasjonen i barnehageeiers styringsressurser, sier hun.

I vår leverte hun masteroppgaven «Eiers styringsressurser som rammebetingelse for styrers ledelse i barnehagen» etter to intensive år med studier i barnehageledelse ved Dronning Mauds minne høgskole for barnehagelærerutdanning (DMMH). 

Der kommer det blant annet fram at omfanget av styringsressurser varierer mellom ulike typer eiere, at variasjonen i omfanget av styringsressurser har betydning for informantenes ledelse - og at tilgang til denne typen støtte kan gjøre det enklere for styrer å ta vanskelige beslutninger. 

Avgjørende forskjeller

– Jeg var litt nysgjerrig på andre styrere og hvilke rammebetingelser de har. Det er stort mangfold i barnehagesektoren, og mye man kunne undersøkt, men jeg har sett på hvordan variasjonen i eiers styringsressurser påvirker styrers mulighet til å utøve ulike deler av jobben sin.

I forbindelse med masteroppgaven har hun intervjuet styrere i andre barnehager. Intervjuene tyder på at det er forskjell på hvordan et eierstyre i for eksempel en liten foreldreeid, ideell barnehage fungerer som støtte for styreren, sammenlignet med en barnehage eid av en stor barnehageaktør.

– De som sitter i styret i foreldreeide barnehager er som regel først foreldre, dernest styremedlemmer. Hva slags kompetanse de har blir ofte tilfeldig. På den andre siden har du store barnehagekjeder, som gjerne har ansatte i ulike støttefunksjoner, og rutiner og systemer som gjør arbeidet lettere og frigjør tid for barnehagestyreren. Særlig når det kommer til den administrative delen av arbeidet. 

Hun er ikke i tvil om at det er et viktig tema. 

– Ikke bare fordi det foreligger et forskningsmessig underskudd her, men også fordi styrerrollen i seg selv er helt sentral for barnehagens drift, barnehagens kvalitet og for utformingen av barnehagetilbudet. Temaet har derfor ikke bare høy forskningsmessig relevans, men også en betydelig samfunnsmessig relevans.

Styrerrollen under lupen

De siste årene har styrerrollen vært satt under lupen av en ekspertgruppe ledet av Kjetil Børhaug. Rapporten ble lagt fram 5. desember i fjor.

– Ifølge Børhaug-rapporten finnes det ikke mye forskning på hvordan styrerrollen formes og hvilke forhold det er som drar rollen og rolleforståelsen i ulike retninger. Det åpner opp for en rekke relevante tema som kan og bør belyses forskningsmessig, sier Holst, som samtidig har gjort noen avgrensninger: I oppgaven fokuserer hun primært på variasjonen i styringsressurser, ikke på variasjonen i eierskap - samtidig har hun sett på områder der det finnes lite forskning fra før. 

– Vi barnehagestyrere har jo alle det samme mandatet: Barnehagens kvalitet og innhold skal legge grunnlaget for videre utdanning og arbeidsliv og dermed også bidra til den enkeltes muligheter til å nå sine mål og utvikle sitt potensial. Dette skal, som understreket i Stortingsmeldingen Tid for lek og læring. Bedre innhold i barnehagen realiseres uavhengig av hvilken barnehage det enkelte barn går i, sier Holst, som samtidig er klar på at selv om føringene er de samme, er virkeligheten mye mer mangfoldig. 

– De offentlige barnehagene er temmelig like med hensyn til eierskap, de er stort sett alle eid av kommuner. I de private barnehagene er det imidlertid større forskjeller, fra flere små og ideelle barnehager til aksjeselskaper og større kjeder. 

Styrerens fire hovedoppgaver

I undersøkelsen har hun dybdeintervjuet åtte barnehagestyrere. To av disse er styrere i kommunale barnehager eid av store kommuner, to er styrere i barnehager eid av store private aktører, to er styrere i kommunale barnehager eid av små kommuner og de siste to er styrere i barnehager eid av små private aktører.

– Samtidig er det snakk om åtte styrere, så jeg påstår ikke at dette gir det store bildet. Men det er grundig nok til å kunne gi noen indikasjoner, og jeg har forsøkt å favne det som er hovedtrekkene, sier hun. 

Holst tar utgangspunkt i at styreroppgaven kan sammenfattes i fire hovedoppgaver: 

• lede pedagogisk virksomhet
• utøve personalansvar
• utføre administrative oppgaver
• samhandle med den kommunale barnehagemyndigheten

– Resultatene indikerer at de små barnehagene har mindre styringsressurser enn de store, men at skillet mellom offentlige og private ikke er like stort. 

Et av de klareste funnene i undersøkelsen, er betydningen styret har på den administrative delen av arbeidet til styreren. 

– Styrere i små, ideelle barnehager får mindre støtte enn i de store både private og kommunale barnehagene, der de har store administrasjoner som besitter mer kompetanse, tekniske løsninger og gode systemer. I de mindre barnehagene må styrer gjerne finne veien selv, og søke støtte andre steder, sier Holst, og fortsetter: 

– Det samme ser vi når det kommer til personalledelse. I større organisasjoner er det ofte andre som har gått opp løypa tidligere hvis det for eksempel er konflikter eller andre uønskede hendelser. Når man kommer i situasjoner der noe skjer for første gang, da bruker man ofte mer tid på å løse oppgaven. 

Et tema som gikk igjen blant barnehagestyrerne, er at de ønsker seg profesjonelt handlingsrom heller enn detaljstyring. Svake føringer og lite støtte fra eier på et gitt område er dermed ikke ubetinget negativt. Resultatene viser at svake føringer og lite støtte fra eier kan være en kilde til et profesjonelt handlingsrom i styrers utøvelse av egen ledelse.

– På de fleste områder og i de rette mengder oppleves støtte og føringer fra eier som positivt for styrer, det vil si som en styrking av egen ledelse. Resultatene indikerer imidlertid også at støtte og føringer ikke alltid oppleves som ubetinget positivt av styrerne, da for sterke føringer fra eier eller for mye støtte kan gå ut over styrers behov for et profesjonelt handlingsrom, sier Holst. 

– Har du noen eksempler på dette? 

– Jeg opplevde at i alle fall et par av styrerne uttrykte at de var redde for en utvikling der det kommer enda flere føringer inn i sektoren, og hvordan de kommer til å bli implementert. At det kommer beskjed om at nå skal vi ha fokus på dette, uten at styrerne selv har noen som helst påvirkning. Da blir det profesjonelle handlingsrommet mindre. Får man for mange føringer, går det ut over autonomien til den enkelte styrer, sier Holst.

Den viktige tilliten

Hun har samtidig selv kjent på det motsatte, fra eierstyrer uten barnefaglig kompetanse - men som gir styrer stor grad av tillit: 

– Der ser man at det profesjonelle handlingsrommet blir veldig stort, og på et overordnet plan, som for eksempel når det gjelder utviklingsarbeid og kompetanseheving. Det kan nesten bli skremmende stort. 

Blant styrerne hun intervjuet, kom blant annet forslag om å sette av økonomiske midler for å sikre en profesjonalisering av eierstyrerne. Rett og slett betale for å få inn styremedlemmer med kompetanse. 

– Den makta man får som leder i en organisasjon der styrer er den med høyest kompetanse, gjør at man blir veldig avhengig av en god styrer. Hvem er det da som kvalitetssikrer arbeidet? 

Holst peker på at tillit er et viktig stikkord. 

– Tillit kan være faglig forankret, ved at eier er i stand til å gjøre faglige vurderinger av styrers arbeid. Tillit ser imidlertid ut til også å kunne oppstå som et resultat av mangel på faglig kompetanse hos eier, ved at eier stoler på styrers faglige kompetanse.

Styreren som politisk aktivist

Et tema som Børhaug-utvalget trakk fram om styrerrollen i framtiden, er rollen som politisk aktivist. Samtidig er det en rolle der eierstyrets rolle vil ha betydning. De senere år har det vært medieoppmerksomhet omkring eiere som legger bånd på hva styrerne deres får gå ut med av kritikk offentlig og det kan se ut til at disiplineringen noen steder er merkbar, står det blant annet i rapporten. 

– Hvilken rolle får styret i en slik kontekst? 

– Det er en problematikk som kom veldig godt fram i intervjuet med særlig den ene informanten, en veldig politisk aktiv styrer i en av de ideelle foreldreeide barnehagene. Hun opplevde veldig stor støtte fra styret sitt når hun engasjerte seg. Noe også jeg har opplevd i min rolle; at man får anerkjennelse for at vi sitter med kunnskap og har den barnefaglige kompetansen.

– Denne funksjonen vil jo bli enda viktigere framover? 

– Ja, og derfor er det også viktig at eierstyret skjønner mandatet ditt og hva du har kompetanse til. Hvis man ikke har den støtten, blir det veldig sårbart. 

Noen tanker og erfaringer hadde hun gjort seg på forhånd, og underveis kom det heller ingen store overraskelser. 

– Det som ble veldig tydelig, er at uavhengig av hvor stor eieren er og hvor mange føringer som legges, er alle avhengige av å ha et godt nettverk. Det å møte gode styrekolleger og få støtte fra andre i samme situasjon er veldig viktig. Det kom tydelig fram i intervjuene. Uavhengig av eierform og eiers ressurser, så er nettverksbygging kjempeviktig, avslutter hun. 

Masteroppgaven fikk forøvrig høyeste karakter, og ligger tilgjengelig på biblioteket på DMMH.