Hvordan bidrar barnehagens ledere til utviklingen av barnehagen som lærende organisasjon?

Rammeplanen legger vekt på at barnehagen skal være en lærende organisasjon og at styrer og pedagogisk leder har et særlig ansvar for dette. Det er imidlertid ikke tydelig definert hvordan ledelsen kan arbeide for å utvikle barnehagen som lærende organisasjon, påpeker førsteamanuensis i pedagogikk Anne Grethe Sønsthagen ved Høgskulen på Vestlandet.

Dette ønsket hun å undersøke nærmere.

Sønsthagen har gjennomført en litteraturstudie der hun har sett på linjeledelsens rolle i utviklingen av barnehagen som lærende organisasjon.

– Med linjeledelse mener jeg «grunnlinjen» i barnehagesektoren – barnehagelærere i formelle stillinger som pedagogiske ledere og styrere – altså de som har lederansvaret på «gulvet» og som har en sentral rolle opp imot for eksempel tjenesteleder, kommunalsjef, daglig leder, eier og så videre, både i kommunale og private barnehager, forteller hun.

– Henger tett sammen

I litteraturstudien som er publisert i Norsk pedagogisk tidsskrift, har Sønsthagen analysert 24 forskningsartikler med utviklingsarbeid og kompetanseheving i barnehagen som tema. De aller fleste artiklene omhandlet nordiske og kvalitative studier.

Sønsthagen delte resultatene fra litteraturstudien inn i fire hovedkategorier:

Ledelsestilnærminger, målrettede tiltak, utfordringer og lederansvar.

Disse henger tett sammen, påpeker forskeren.

Ulike tilnærminger

Flere av ledelsestilnærmingene som er omtalt i forskningsartiklene Sønsthagen analyserte, glir over i hverandre.

– Det skrives for eksempel mye om samarbeidende ledelse og distribuert ledelse, som i mange år har vært veldig i vinden innenfor barnehagefeltet. I senere tid har begrepet hybridledelse kommet på banen, som sammenfatter at ledere i barnehagen har fokus på relasjoner og personalet, men også på pedagogisk ledelse og å drive barnehagen fremover til å bli en lærende organisasjon, forteller hun.

«Distribuert ledelse står særlig frem som en nyttig tilnærming for å fremme kompetanseheving i barnehagen, og for å fremheve personalet som viktige agenter i utviklingsprosessen. Dette henger tett sammen med relasjonell ledelse, der det å kjenne sine ansatte og å ha en såkalt verdsettende ledelse står frem som viktig for å lykkes med kunnskapsutvikling» skriver Sønsthagen i artikkelen som er publisert i Norsk pedagogisk tidsskrift.

Videre står også hybridledelse frem som viktig i flere av artiklene som er inkludert i litteraturstudien:

«Det ser i flere sammenhenger ut til å være nødvendig at linjelederne balanserer relasjonelle aspekter med autoritet, kontroll og makt, og at de administrerer personalet samtidig som de legger til rette for utvikling der personalet kan dele og utvikle praksis.»

Transformasjonsledelse, der man driver frem grunnleggende endringer i organisasjonen og ser ledelse som et kollektivt ansvar, fremstår også som en relevant ledelsestilnærming for å utvikle barnehagen som lærende organisasjon, finner Sønsthagen.

Målrettede tiltak

De fleste forskningsartiklene Sønsthagen har analysert viser til ulike målrettede tiltak som kan bidra til å utvikle barnehagen som lærende organisasjon.

– Det kan for eksempel være at man lokalt i barnehagen jobber med å utvikle lærende fellesskap, altså at personalet får tid og mulighet til å diskutere og reflektere kritisk over egen praksis og dele sine erfaringer og utfordringer med hverandre, sier hun.

Flere av artiklene rapporterer også resultater fra målrettede kompetansehevingsarbeid i barnehagen og diskuterer ulike suksessfaktorer.

Eksempler på slike suksessfaktorer er tydelig ledelse og organisering, åpen kommunikasjon og medvirkning.

– Systematisk veiledning fremstår dessuten som et viktig tiltak. Ikke bare for hvordan man kan utvikle læringsfellesskap eller arbeide målrettet med kompetanseheving, men også i hverdagssituasjoner, der for eksempel en pedagogisk leder veileder en medarbeider i en situasjon som oppstår her og nå, sier Sønsthagen.

Utfordringer

Artiklene som er inkludert i litteraturstudien nevner også ulike utfordringer i forbindelse med utviklingsarbeid eller annen kompetanseheving – som kan hemme muligheten for å utvikle barnehagen som lærende organisasjon.

Manglende ressurser blir særlig fremhevet, og handler blant annet om mangel på tid og personell.

– Det kan for eksempel være at man ikke har ressurser til å sette inn vikar slik at ansatte kan gå fra avdeling og jobbe med egen kompetanseheving, sier Sønsthagen.

Den varierte utdanningsbakgrunnen til personalet blir også trukket frem som en utfordring. Særlig i norsk og svensk barnehagekontekst, der ledere må finne strategier for å drive kompetanseheving hos en mangfoldig personalgruppe.

– Det kan være utfordrende å lede utviklingsarbeid når det er stort spenn i alder, utdanningsbakgrunn og erfaring, sier forskeren.

Flere rapporterer om motstand hos personalet i arbeidet med læring og utvikling, for eksempel ved at ansatte ikke er endringsvillige eller ser nytten i endringer som foreslås.

Noen av lederne i de inkluderte studiene uttrykker i tillegg en usikkerhet knyttet til egen lederrolle, nærmere bestemt rundt det å ta plass som leder og være tydelig.

«Disse ulike utfordringene, i tillegg til et økt press utenfra på å lede kompetanseheving innenfra (Hognestad & Bøe, 2015), kan bidra til at det å skulle utvikle barnehagen som en lærende organisasjon, kan fremstå som en vanskelig oppgave for lederne» skriver Sønsthagen i artikkelen.

Økt fokus på kvalitet, tidlig innsats og at barnehagen er det første leddet i utdanningen til barna gjør at presset på barnehagelederne er stort, påpeker hun.

– Det kommer stadig nye kompetansetiltak fra nasjonale myndigheter, men også fra private aktører i form av ferdige pakker og programmer. Dette krever mye av barnehagelederne. De må kunne stole på sin egen autonomi og vite hva deres barnehage faktisk trenger. Stole nok på seg selv til å vite at det ikke finnes noen quick fix, og tenke at samlet sett i barnehagen har vi så mye kompetanse at hvis vi får tid og mulighet, så kan vi finne ut av ting sammen.

Lederansvar

Den fjerde og siste kategorien – lederansvar – viser til ulike måter styrere og pedagogiske ledere kan bidra til å utvikle barnehagen som lærende organisasjon gjennom å håndtere de nevnte utfordringene og jobbe med målrettede tiltak, forklarer forskeren.

– Å ha klare strategier og langsiktige mål for arbeidet, er naturligvis viktig. Det samme er tydelig ledelse, i tillegg til at lederne selv er aktive og til stede både i hverdagssituasjoner og i mer målrettede tiltak. Man kan for eksempel ikke si til personalet at de skal jobbe med den flerkulturelle kompetansen og så melde seg ut. Man trenger en proaktiv, fremoverlent styrer og pedagogisk leder som jobber sammen med personalet, sier Sønsthagen.

– I tillegg må personalet føle at de har noe de skulle ha sagt med tanke på hvilke utviklingsbehov man har i barnehagen, fortsetter hun.

En helhetlig tilnærming til læring ser også ut til å være et viktig lederansvar, der man legger til rette for at læringsfellesskap kan bygges og erfaringsdeling kan skje.

– Det er viktig at utviklingsarbeidet ikke kommer i tillegg til alt det andre man jobber med. Man må klare å integrere det i det daglige arbeidet, sier Sønsthagen.

«Til slutt ser det å klare å utnytte hverdagssituasjoner for refleksjon, veiledning, læring og utvikling også ut til å være viktig, og kanskje også noe som er høyst nødvendig med tanke på den manglende tiden og den varierte utdanningsbakgrunnen til personalet» skriver forskeren.

– Presse tilbake

Resultatene fra litteraturstudien får flere implikasjoner for styrere og pedagogiske ledere som skal utvikle barnehagen som lærende organisasjon, mener Sønsthagen.

– Jeg argumenterer for at det å være en «lærende linjeleder» handler om at man har den kompetansen som trengs for å både stille krav til egne ledere og sikre egen autonomi i arbeidet.

– Lærende linjeledere – enten det er styrere eller pedagogiske ledere – må klare å stå litt imot presset utenfra og også presse litt tilbake mot eiere og andre som stiller krav: «Hvis vi skal få til dette, trenger vi vikarer for at personalet skal kunne samles og skape læringsfellesskap».

Lærende linjeledere arbeider for at hverdagen til personalet er stabil og forutsigbar, samtidig som de legger til rette for kritisk refleksjon og praksisutvikling, ifølge Sønsthagen.

«En lærende linjeledelse utvikler tid og rom for at personalet kan lære å lære sammen, og legger til rette for og skaper et klima for kritisk diskusjon og alternative løsninger. De har god kunnskap om kollegaveiledning, slik at de kan utvikle læringsfellesskap mer målrettet, men også i konkrete hverdagssituasjoner» skriver hun i tidsskriftet.

Lærende linjeledere har også god innsikt i hvordan man kan håndtere ulike krav og forventninger fra for eksempel myndigheter, eiere og foreldre.

«En slik hybrid, lærende linjeledelse, er kanskje det som må til for å lykkes med å utvikle barnehagen som en lærende organisasjon i den komplekse hverdagen barnehagen står i» påpeker Sønsthagen.

– Ingen enkel oppgave

Dette er på ingen måte en enkel oppgave, understreker forskeren.

– Barnehagene er under press i form av lav bemanning og andre ytre faktorer. Og for noen kan kanskje denne artikkelen oppleves som et nytt press om alt man skal få til i barnehagehverdagen.

– Det jeg imidlertid prøver å få frem, er at skal man lykkes med å utvikle barnehagen som en lærende organisasjon, så er det trolig nødvendig med linjeledere som er trygge i sin lederrolle og som har fått den utdanningen og eventuelt kompetansehevingen de trenger for å mestre det krysspresset de ofte står i. Samtidig som de mottar støtte, men også krav fra sine øvre ledere, sier Sønsthagen.