«Et puslespill av glass» - barnehageledelse og barnehagekulturtradisjoner

Vi kan se for oss at glassbitene er av ulik kvalitet og tykkelse. Noen biter kan legges ned uten at man er så redd for å knuse dem. Andre biter må man være ytterst forsiktig med for ikke å knuse dem når man ser om de passer.

Det legges mye puslespill i barnehagen. Jeg mener at strukturene og organiseringa i barnehagen innehar flere kvaliteter som gjør at vi har gode muligheter for å legge glasspuslespillet uten å knuse så mange brikker.

Hvordan står så barnehageledere rustet til å legge et slikt puslespill? Hvor godt rusta er barnehagekulturen for å takle en slik endring av barnehagehverdagen? Hva kan vi lære av en så annerledes barnehagehverdag?

I et deleuzeguattarisk perspektiv kan både glasspuslespillet og barnehagelederen inngå i en sammensetning. Deleuze og Guattari (1987) bruker sammensetningsbegrepet om både menneskelige og ikke-menneskelige aktører som alltid vil påvirke hverandre. Deres, og posthumanistisk, teori og filosofi er ikke opptatt av hva ting er, men heller hva de produserer i sine sammensetninger. De peker på at sammensetningene vil produsere ulike linjer. Dersom vi tar øyeblikksbilder kan vi analysere og se hvilke linjer og produksjoner vi ser, og hvilke produksjoner vi kan tenke oss at kan skje.

Misforståelsen om den såkalte flate strukturen som grunnlag for kriseledelse

Det finnes mange eksempler på kritikk av barnehagens tradisjon for en såkalt flat struktur. Her mener jeg det har skjedd mye uten at det utad ser sånn ut. Alle vet godt hvem som er leder, pedagogisk leder, fagarbeider og eventuelt andre roller. Ansvaret til de ulike rollene er til dels beskrevet i Rammeplanen. Arbeidsdelinga derimot er ofte lik. Både praktiske og pedagogiske oppgaver fordeles fortsatt i mange tilfeller ut fra vakter heller enn ut fra utdanning og rolle. Heldigvis, tenker jeg.

Marte G. Schrøder (2018) viser i sin masteroppgave til at hennes funn og refleksjoner viser at det kan være noe særegent med arbeidet i barnehagen som krever en særegen ledelse. Hun peker også på at forståelsen av at barnehagen på grunn av sin arbeidsdeling har flat struktur er for unyansert.

Hun bringer inn et begrep hun kaller samstemmighetsledelse som begrep for den ledelsen pedagogiske ledere utøver på sine avdelinger. Hun viser til ulike måter å komme fram til en samstemt praksis på, hvor en av dem er praksisfortellinger som jeg skal komme tilbake til.

Schrøder forklarer samstemmighetsledelse som «en involverende ledelse, en form for styrt demokratisk modell der en arbeider for å utvikle en felles praksis fordi pedagogiske leder ser at alle er betydningsfulle for at de skal oppnå ønsket resultat og nå de vedtatte målene» (Schrøder, 2018).

Jeg mener at denne samstemmighetsledelsen også kan anvendes i mange av de prosessene styrerne i barnehagen har også. Styreren vil ha samme behov for å få en samstemmighet rundt praksis og forståelse av barnehagens oppdrag for barnehagen som helhet som den pedagogiske lederen trenger på sin avdeling.

Øystein B. Hansen (2018) skriver om strategisk ledelse i møte med den fjerde industrielle revolusjon. Likevel mener jeg at en del av hans betraktninger og vurderinger er meget aktuelle i en barnehageledelse i møte med en helt ny barnehagehverdag med til dels store endringer i organiseringa og innhold.

I sine intervju med styrerne viser han til at styrere er samfunnsengasjerte og har en særlig interesse for barnehagesaker. Det kan lett overføres til en situasjon hvor det er mye fokus på smitteverntiltak som griper mye inn i barnehageledelse og barnehagehverdagen.

Hansen skriver om kompetanse og kunnskap kan skape en forutsetning for å møte nye praksiser. I likhet med teknologiens inntog med alt det innebærer av nytenking og uforutsigbare effekter på praksis ser vi nå at den nye midlertidige barnehagehverdagen gir oss helt andre rammer. Han viser til at «beredskapstiltak mot vilkårlighetenes tildragelser er å være åpen for å bruke magefølelsen, teft eller det profesjonelle skjønn når en sak skal vurderes» (Hansen, 2018).

I sin oppsummering peker Hansen på at styrere tenker mye på hvilke endringer som vil komme i barnehagen. Han har sett på deres møte med det komplekse bildet begynnelsen av den fjerde industrielle revolusjonen gir, men igjen mener jeg det kan trekkes paralleller til barnehageledelsens møte med smitteverntiltakenes inngripen i barnehagehverdagen og praksis.

Både Schrøders nyansering av synet på det særegne ved barnehageledelse og samstemmighetsledelse og Hansens refleksjoner rundt styreres strategiske møte med en kompleks og uforutsigbar framtid gir et bilde av barnehageledelsens grunnlag for kriseledelse. En barnehageleder som har et bevisst forhold til hva som kan komme av endringer i barnehagen, en barnehageleder som er opptatt av at alle er samstemte i ny praksis og inkluderer alle. Det er ledelse jeg tenker kan produsere en trygghet i organisasjonen og en tydelighet i ledelse, men det kommer jeg tilbake til senere.

Jeg vil videre se litt mer på hvilke mulighetslinjer vi kan forestille oss i en slik kriseledelse i en annerledes barnehagehverdag.

Glødende glasspuslespillbrikker

Når man sitter ved bordet og åpner lokket på puslespillet er det bare et virvar med fem hundre, tusen, tre tusen, ni tusen brikker. Noen møter det med undring og forventningsfull spenning mens andre bare ser et uoverkommelig kaos. Noen ser for seg følelsen av å finne de riktige brikkene, følelsen av å finne den brikken som gjør at du lett finner de fire, fem, sju neste brikkene.

Glassbiter kan knuse, da blir det mange små biter som kan settes sammen, det tar bare litt mer tid.

«Glassbitene lå strødd utover, ga ingen sammenheng, og det var vanskelig å finne bitene som passet sammen. Men, barnehagefolk altså, eller folk altså. Vi har en evne til å kunne sette bitene sammen. En for en. Stykke for stykke. Vi er tenkende og reflekterte vesen. Løsningsorienterte er vi jammen også. Det tok ikke mange dagene før vi hadde klart å samle noen av bitene, og få dem sammen til en mening. Og til et tilbud for de familier som skulle holde oss i gang gjennom sine samfunnskritiske tjenester. Noen få biter ble satt sammen.

Etter hvert som ukene gikk, og hver bit ga mer mening fikk vi satt sammen et større stykke av det knuste glasset» (Cecilie Eide, styrer i Melhus kommune).

Moe (2018) introduserer begrepet glødende hendelser. Glødende hendelser gir en mulighet for å se på øyeblikksbilder som gir grunnlag for kraftfulle ledelsesøyeblikk. Det kan være små hendelser og øyeblikksbilder som senere kan vise seg å være øyeblikk som får stor betydning, som man i ettertid ser hva produseres og hva som kunne blitt produsert. Den deleuzeguattariske tanken om å se på hva ledelse produserer i slike kraftfulle ledelsesøyeblikk i glødende hendelser vil gi både muligheter og utfordringer.

Her må vi også ta med oss det som kan oppstå, hva som kunne ha skjedd. Vi kan tenke oss noen av brikkene gløder litt ekstra. Noen puslespillbrikker er så sentrale i puslespillet at dersom vi klarer å finne dem og sette dem på rett plass så åpnes en større del av puslespillet.

Barnehagekulturen har som sagt noen kvaliteter som gjør at vi har ansatte som tar mye ansvar. Vi har en kultur for at alle ansatte er inkludert i planlegging, vurdering og gjennomføring av barnehagepedagogikken. Som leder skal man både legge noen biter i puslespillet, man skal se på at de ansatte både legger ned brikker, knuser noen brikker, at de finner ut hvor brikkene skal være i fellesskap, at de strever med å finne ut hvor brikkene skal være og ta en del avgjørelser for hvordan puslespillet skal legges. Barnehagehverdagen er også under normale tilstander sterkt preget av uforutsigbarhet og raske beslutninger. Det kan være at ansatte ringer på morgenen fordi de er blitt syke, det kan være vurderinger en må ta i løpet av dagen, det kan være et plutselig værskifte eller mange andre ting. Avgjørelser og vurderinger må tas på ulike nivå i organisasjonen.

En lederrolle i en pandemipåvirka barnehage gir mange glødende ledelseshendelser.

Uvanlig mange avgjørelser skal gjøres på uvanlig kort tid. Det understrekes at det er behov for tydelig ledelse av en tydelig leder. I et deleuzeguattarisk perspektiv er det interessant å se hva ledelse produserer heller enn hva det er. Da er man ikke en tydelig leder, da bidrar en som leder til å produsere tydelighet. Å være en leder som er trygg i en slik situasjon vil blant annet kunne produsere tydelighet.

En tydelighetsproduserende trygg ledelse

Å være trygg innebærer å stå i usikkerhet, det innebærer å inkludere andre i vurderinger før man tar en beslutning, det innebærer å stå for avgjørelser både når de viser seg å være gode og når de viser seg å ha uheldige produksjoner. En trygg leder tåler å stå som et diffraksjonsapparat for ansatte, en leder som kan hjelpe de ansatte med å se hver enkelt puslespillbrikke, til å se de ulike småbitene fra knuste brikker og å se puslespillet som en helhet.

Barnehageansatte har som sagt en lang tradisjon for å måtte ta mange avgjørelser på kort tid, vi har en kultur og en tradisjon for at ansatte tar mye ansvar for å finne gode løsninger ut fra de mulighetene de har uavhengig av rolle. En trygg leder kan tenkes å ha satt tydelige rammer for ansattes handlingsrom.

Jeg har i min egen masteroppgave sett på barnehagens såkalte flate struktur (Forr, 2018).

I likhet med Schrøder hevder jeg at dette bildet av barnehageledelse blir for unyansert og unøyaktig. I et deleuzeguattarisk perspektiv vil den flate arbeidsdelinga eller flate strukturen være noe barnehageledelsen produseres, hvor barnehageledelsen i møte med ansatte vil produsere ulike grad av flat struktur og hvor man kan se at det i noen situasjoner er mer behov for en tydelig struktur enn andre. En trygg ledelse som bryter opp hierarkiet og inkludere alle, som for eksempel i en samstemmighetsledelse, kan produsere en tydelighet i form av at alle skal bli hørt.

Likevel vil en barnehageleder bruke både magefølelse, teft, profesjonelt skjønn og faglighet i møte med en kompleks og uforutsigbar situasjon, da kan det tenkes at det produseres en struktur og en tydelighet på hvilke valg som tas.

Læring fra en annerledes barnehagehverdag

Cecilie Eide (2014) understreker viktigheten av relasjoner, trygghet og tillit som grunnlag for en god tilbakemeldingskultur og gode læringsprosesser i personalgruppa. Hun viser til at det å dele følelsesmessige erfaringer gjør at vi styrker relasjonen og får et bedre grunnlag for god kommunikasjon.

I en tid med mange inntrykk og en situasjon som i stor grad påvirker mange følelsesmessig er det sannsynlig at mange deler sine erfaringer og opplevelser i en annerledes barnehagehverdag. Eide (2014) skriver om bruken av praksisfortellinger som utgangspunkt for felles refleksjon og læring. Videre må en legge bort tidligere forutsetninger og tidligere måter og se verden på for å kunne ta inn nye måter å se verden på. I tiden med strenge smitteverntiltak har det blitt en brå og massiv omveltning i barnehagehverdagen vår. Vi blir tvunget til å tenke nytt, tilpasse den eksisterende praksisen og møte en ny hverdag. Dette gir mange nye praksishistorier vi kan reflektere over og prøve å produsere nye kunnskaper og perspektiver i personalgruppa.

Cecilie Eide henviser til fem punkter som kjennetegner utvikling og læring. De mener jeg er interessante i det å se hva vi eventuelt kan lære av en så annerledes barnehagehverdag. De fem punktene er personlig engasjement, initiert av en selv, det må utgjøre en forskjell, den som lærer må evaluere og det må gi en mening.

Den midlertidige barnehagehverdagen vi er inne i nå kan vi se på som en rekke av praksisfortellinger, og det er nærliggende å tro at ansatte har et stort behov for å dele sine erfaringer og opplevelser i og etter en slik periode.

Jeg opplever et stort engasjement i den nye barnehverdagen. Selv om det er ytre initiert at vi må gjøre disse endringene kan vi se at gjennom en samstemmighetsledelse har de ansatte blitt inkludert i stor grad i planlegginga og gjennomføringa av endringene. Vi har opplevd så store endringer i rammene for barnehagehverdagen at de utgjør en forskjell i vår opplevelse av barnehagens pedagogikk og innhold. Ut fra disse punktene blir det viktig å ta med de ansatte i evalueringa av praksisfortellingene fra denne perioden for at de skal ta det med videre. Erfaringene og tilbakemeldingene så langt er at det er mange meningsfulle erfaringer av endring og nye muligheter og utfordringer.

De glødende puslespillbrikkene, de brikkene som kan åpne puslespillet hvis vi finner dem og får dem på plass kan være gode praksishistorier. Det samme kan de glødende puslespillbrikkene som vi ikke ser umiddelbart, de vi knuser, de vi ikke finner plassen til så de blir liggende ved siden av puslespillet med et håp om å finne plass til dem senere.

Barnehageledelse og et puslespill av glass

Barnehageledelse har noen potensielle kvaliteter som gjør barnehageledere godt rusta til å håndtere et glasspuslespill.

Selv om brikkene er flere og kanskje tynnere enn de glasspuslespillbrikkene vi er vant til vanlig, ligger alt til rette for at vi ikke knuser så mange brikker. De glødende brikkene er mange i denne perioden, og intuisjon, teft og profesjonelt skjønn er sentralt i denne perioden.

Barnehagekulturen med en samstemmighetsledelse og -kultur er et godt underlag å legge dette skjøre glasspuslespillet på. Barnehageansatte har en tradisjon for å ta mye ansvar og puslespillet kan legges i fellesskap, og vi kan oversette kunnskapen og erfaringene til ny læring og ny praksis når puslespillet er lagt ferdig, og vi kan fortsette på andre puslespill av litt mindre skjørt glass.