Bygg tillit gjennom samtaler

• Dette er et innsendt bidrag, og gir uttrykk for skribentens meninger og holdninger. Vil du delta i debatten? Send gjerne inn innlegg hit.

Min fascinasjon for og ønske om å lære mer om veiledning, har de siste fem årene økt kraftig. Dette på bakgrunn av verdien jeg så av veiledning i samsvar med min jobb som leder i barnehage.

Etter at jeg begynte på veiledningsstudiet har jeg spesielt sett viktigheten av gruppeveiledning som en del av barnehagens utvikling. Samtidig som én-til-én-veiledning brukes aktivt i dialog med enkeltpersoner, med tanke på utvikling av arbeidstakeren og studenter.

Mer kunnskap

I barnehagebransjen har det dessverre ikke vært så stort fokus på utvikling av ansatte. Tanken er mer at man skal få de ansatte til å fungere, men i liten grad hvordan.

Det var ofte de «vanskelige samtalene» som var utfordrende i hverdagen. Enkelte ganger valgte man å ikke ta disse. Noen ganger tok man dem, men da uten å la motparten få lov til å komme med innspill.

I forbindelse med min utvikling som leder og menneske, følte jeg for noen år siden at jeg måtte ta mer utdannelse. Jeg hadde stoppet litt opp og fikk ikke til jobben som pedagog og leder slik jeg ønsket. Jeg tok da nasjonal styrerutdanning på BI, og fikk et innblikk i ledelse som jeg før ikke hadde sett så mye på. En del av mine tanker om at jeg vil det beste for andre kom frem som et virkemiddel for utvikling. På dette studiet lærte jeg historien om hvordan «hard HR» hadde endret seg til en mykere tilnærming over tid, og bedrifter som anvendte andre tilnærminger enn typisk «gjør som jeg sier eller så får du sparken», og heller en mer «myk HR» som får frem indre motivasjon. Målet om å få en bedre student/ansatt er lettere å nå hvis man får frem en indre drivkraft.

For noen år siden var jeg så heldig å få delta på et kurs om OTL leadership. Et kurs med fokus på å ta opp vanskelige temaer med ansatte på en respektfull måte. Etter å ha blitt «tvunget» til å øve på slike samtaler med ansatte fikk jeg en helt tydelig bekreftelse på det jeg hadde lært, og hvorfor det fungerer. Det å ta opp vanskelige ting kan skape en bedre relasjon med mottaker, hvis man legger bort antakelser om hvorfor handlingen ble utført. Man kan godt bemerke at handlingen ikke var god, men hvorfor er opp til mottaker å forklare.

Et eksempel: Du har en ansatt som gjentatte ganger ikke leverer veiledningsgrunnlaget (notat som beskriver hva man ønsker veiledning på) til tiden. Den åpenbare fellen er da at man antar at den ansatte ikke gidder eller ikke har lyst. Her bør man heller gå inn i veiledningen med det åpne spørsmålet: «Jeg vil snakke litt med deg om hva man skal levere inn før veiledningen, hva tenker du om det?».

Veiledning

Med utgangspunkt i at den ansatte har kunnskap om hva som må jobbes med, vil veiledning fungere bedre. Erfaringer fra både veiledning med ansatte og studenter har lært meg at dersom man klarer å legge fra seg sin egen forutinntatthet for årsaken til handlingen, vil samtalen/veiledningen ha et bedre utfall. Målet med veiledningen er jo å få frem en endring eller refleksjon over eget handlingsmønster som fører til endring av nåværende praksis.

Gjentatte ganger har også denne «mangelen» på forutinntatthet og undring skapt gode relasjoner i samtaler med foresatte. I de aller «vanskeligste» samtalene jeg har hatt med foresatte, har jeg klart å utvikle en bedre relasjon til foresatte etter samtalen enn den som var før. Oftest planlegger jeg kun det første spørsmålet. Det kan være så enkelt som: «Jeg føler at du ikke har tillit til barnehagen, hva tenker du om det?» Dette spørsmålet har åpnet mange dører som gjør at det er lettere å komme i gang med selve samtalen eller veiledningen av de foresatte.

Ønsker det beste

Det jeg har lært og erfart, er at det finnes utallige måter å drive veiledning på. Målet, med fare for å repetere meg selv, må jo være at man ønsker det beste for dialogpartner, og at dette kommer barna til gode. Ansatte som har det bra, mestrer arbeidsoppgavene og bygger kapasitet i egen arbeidshverdag, gjør en bedre jobb.

I min søken etter å bli en bedre leder og veileder har jeg hele tiden sett innover og fundert: Finnes det andre måter å gjøre ting på? Er det noe jeg gjør og sier som kan oppfattes på en annen måte enn min intensjon? I den forbindelse tok jeg en BIG 5 test som lå på nettet. Her får du en score etter hva du har svart på 270 ulike spørsmål. Min tanke var at for å kunne lede/veilede andre må du kjenne deg selv. Et av punktene jeg scoret veldig høyt på var altruisme (å lykkes gjennom andre). Når svaret kom svart på hvitt kjente jeg en følelse av at, ja, det stemmer. Ingenting gjør meg gladere enn å se personer jeg har hjulpet til å mestre utfordringer.

Maktforhold i dialogen

Etter å ha startet på veiledningsstudiet ble jeg mer oppmerksom på og engasjert i etikken i veiledning, og jeg så hvilken makt man kunne ha i en samtale. Mye av makten kan være ubevisst, men det er likevel viktig å være klar over at denne skjevheten kan påvirke utfallet av veiledningen. Ved å snakke om dette i innledende fase - avklaring av hvorfor og maktforholdet i veiledningen - vil man kunne oppnå et bedre resultat. Spesielt hvis det er jeg som er den ansattes leder, som skal holde veiledningen.

På bakgrunn av dette har jeg i enkelte tilfeller sett at kollegaveiledning, med ansatte i like stillinger, noen ganger kan være mer hensiktsmessig enn én-til-én-veiledning med meg. På ledermøter som vi har jevnlig i barnehagen bruker vi derfor også gruppeveiledning. Det jeg opplever i disse møtene er at det ikke bare er veisøker som får noe ut av veiledningen, vi opplever ofte at det er mange som sitter med de samme utfordringene.

Ved å hjelpe noen andre, hjelper de seg selv til videre utvikling.

Refleksjon

Etter en samtale med en ansatt nå nylig, fikk jeg tilbakemelding på at jeg så for raskt fremover. Jeg ble ikke i utfordringen/problemet lenge nok for den ansatte. Dette fikk meg til å reflektere: «Hvorfor gjør jeg dette?» «Har dette noe med meg som person?» «Gjør jeg dette på grunn av oppvekst, og at jeg synes det er ubehagelig å dvele ved noe negativt?» Jeg har alltid hatt en fremoverrettet måte å være på. «Går jeg for fort frem?» «Har jeg for dårlig tid i disse møtene?» «Hører jeg faktisk etter hva motparten sier?»

Etter en indre dialog og drøfting med en god kollega, vil jeg driste meg til å si følgende: Det er kanskje ikke et poeng å dvele ved det som har vært, men jeg må bli flinkere til å anerkjenne følelsene den ansatte/veisøker har, og ha en tydelig dialog med veisøker. Det som har vært, er vi ferdig med. «Hva kan vi gjøre for at dette ikke skal skje igjen?» «Hva kan vi lære av denne hendelsen?»

I enkelte tilfeller er løsningen enkel, og i andre tilfeller er løsningene noe som sitter lengre inne. «Trenger veisøker mer kunnskap?» «Trenger den andre øyne som kan se på situasjonen?» Med fare for å gå i fellen som mesterlærer må man trå forsiktig. «Hva slags spørsmål stiller man?» «Stiller man nok spørsmål?» «Er det lukkede spørsmål som ikke gir mulighet for refleksjon?» «Er man lyttende nok?» «Hører man faktisk etter hva veisøker sier?»

For å avrunde: «Hva er målet med samtalen?» Hvis intensjonen er at man vil det beste for motparten, er det ingen samtaler man ikke kan ha. Bygg tillit gjennom samtaler og ha samtaler for å bygge tillit.

Denne teksten ble først publisert på FUS-bloggen.